创业管理

去年 11 月，OpenAI 推出了一款怪兽级产品 ChatGPT，引发了自互联网进入我们生活以来前所未有的技术爆炸。阿尔特曼没有参与 ChatGPT 及其更早熟的同胞兄弟 GPT-4 的研究、神经网络训练或界面编码。至少那些没有以 OpenAI 的可视化人工智能产品 Dall-E 生成的令人瞠目的图像为先导的公司是这样做的。在酿酒师查尔斯-威尔斯（Charles Wells，1842-1914 年）面无表情的肖像下，奥特曼向几乎所有观众提出了同样的问题。摄影：Jessica Chou 对奥特曼和他的公司来说，ChatGPT 和 GPT-4 只是实现简单而震撼人心的使命的垫脚石，这些技术专家可能已经在自己的肉体上烙下了这个使命。说OpenAI是邪教并不公平，但当我问公司的几位高层，如果有人不相信AGI真的会到来--它的到来将标志着人类历史上最伟大的时刻之一--是否能在这里安心工作时，大多数高管都不这么认为。

根据 Sam Altman 的说法，OpenAI 的计划 上周，我有幸与 Sam Altman 和其他 20 位开发人员坐下来讨论 OpenAI 的 API 及其产品计划。讨论涉及实际的开发人员问题以及与 OpenAI 的使命和人工智能的社会影响相关的更宏观的问题。以下是要点： 1 OpenAI 目前严重受 GPU 限制 整个讨论中出现的一个共同主题是，目前 OpenAI 非常受 GPU 限制，这推迟了他们的许多短期计划。OpenAI 还没有克服 O(n^2) 的注意力扩展，因此尽管他们很快就会有 100k - 1M 令牌上下文窗口（今年）似乎有道理，但任何更大的东西都需要研究突破。Finetuning API——微调 API 将扩展到最新的模型，但具体形式将取决于开发人员表示他们真正想要的东西。4 OpenAI 将避免与他们的客户竞争——除了 ChatGPT 不少开发人员表示，当 OpenAI 可能最终发布对他们具有竞争力的产品时，他们对使用 OpenAI API 进行构建感到紧张。

组织并非没有战略；只要持续做出选择，就已经形成了事实上的战略。文章指出，正式战略文件常被口号和规划替代，却与资源配置和实际行动脱节。制定战略的起点不是从空白写愿景，而是识别当前正在执行的选择、它们产生的结果和隐含假设，再决定哪些应保留、改变或停止。

经验法则和一般哲学。您将在下面找到我们在 37signals 做决定时尽量牢记的一系列一般原则。它们不是要求，也不是我们在面临选择时要检查的全面清单，但它们作为框架、考虑因素和共享实践，在我们做我们需要做的一件事时可以借鉴do all day, every day：决定。1. 我们为什么要决定任何事情？真的需要在这里做出决定吗？

正如我在 上一篇文章 中提到的，我一直在寻找新的创业点子和要解决的问题领域。这很难做到，尤其是当您开始向标准添加约束时，例如“我对这个问题空间感到兴奋吗？互联网上到处都是提出创业点子的有用方法，下面是我在过去几个月里在这个主题上学到的东西的总结。我与您分享它，希望您能够指出缺失的内容并帮助我填补任何空白。当然，一个很好的起点是 Paul Graham 关于 如何获得创业点子 的博客。

几天前，@t3dotgg 制作的一段视频被发布到他非常受欢迎的 YouTube 频道上，他在其中评论了 Graphite 团队撰写的一篇题为“GitHub 如何取代 SourceForge 成为主导代码托管平台”的文章。作为 GitHub 的联合创始人，我发现 Greg 的文章和 Theo 随后的评论很有趣，但我认为写下我自己对 GitHub 崛起和主导背后的原因的看法可能会很有趣，也许可以纠正一些从外部分析中不太正确的事情。我的 Pro Git 书第一版的第一批开箱，2009 年 以下是内部人士对 GitHub 获胜原因的看法。GitHub 在正确的时间启动 GitHub 的品味不错 所有四位 GitHub 联合创始人在 GitHub 之前和之后都失败了。摘自《开源的全面增长》，2008 年，由 Amit Deshpande 和 Dirk Riehle 出版 从这个角度来看，仅今天 GitHub 上就有超过 2.8 亿个公共仓库。

2022 年 4 月，埃隆·马斯克 (Elon Musk) 的一切进展出奇地顺利。Shivon Zilis 是 Neuralink（马斯克的公司，致力于植入式脑机接口）的管理人员，也是他两个孩子的母亲。2000 年 10 月，埃隆·马斯克（右）和彼得·泰尔的公司合并成立了 PayPal。当它与 Peter Thiel 共同创立的支付服务公司 PayPal 合并时，马斯克奋力争取保留 X.com 作为合并后公司的名称。PayPal 已经成为一个值得信赖的品牌名称，带有类似于 Twitter 的友好快活，而 X.com 这个名字则让人联想到一个你不会在有礼貌的公司里谈论的肮脏网站。” 在他购买 Twitter 股票的消息公开后的一天晚上，马斯克给帕拉格·阿格拉瓦尔 (Parag Agrawal) 打电话，他是一位软件工程师，接替了杰克·多尔西 (Jack Dorsey) 担任 Twitter 首席执行官。

独立开发五年的核心教训是，热情能让人开始创业，却不能替代市场反馈、关系建设和长期学习。过度迷恋最初愿景，容易让创始人对用户真实需求失聪，花很久打造错误产品；所谓“无聊生意”反而可能因为情感负担更少，更容易客观看待问题和转向。另一个误判是把独立工作想象成远离人际政治的自由生活，实际经营产品需要面对客户、供应商、承包商、同行、竞争者和未来员工，关系网络反而更重要。社区的价值也不只是陪伴，而是让新手接触可信经验、行业语言、营销方法和工具选择。五年后月收入才达到微薄工资水平，这种结果令人失望，却也说明创业不是线性进展。更稳妥的做法是在辞职前先证明自己能在线上卖出东西。独立开发不是逃离现实的捷径，而是一种持续校正幻想、能力和市场之间差距的生活方式。

蒂姆·库克塑造苹果的方式不是复制乔布斯，而是用克制、秩序和长期主义管理一家极端庞大的创造型公司。他每天清晨阅读用户邮件，把抱怨、感谢和生活故事转给相关团队；随后训练、开会、提问，避免让紧急事务吞掉整天。他的领导气质不靠冲突和戏剧性，而靠持续追问一件事是否讲得清、是否足够深。接替乔布斯后，库克面对的核心压力是既守住苹果已有的文化和产品标准，又证明苹果仍能产生未来。Apple Park 也体现了这种取向：建筑不以纪念碑自居，却用空间鼓励合作、开放和安静。外界常把库克简化为运营专家，但苹果在他任内市值大幅增长，服务、可穿戴设备和隐私立场成为公司新版图。真正的变化在于，苹果从个人天才神话转向一套能持续产出高标准产品的组织系统。

在资本收紧的市场中融资，需要接受估值更谨慎、尽调更严格、周期更长的现实。文章建议企业尽早规划跑道，用可靠增长、单位经济和盈利路径证明质量，并准备不同融资结构与替代方案。SAFE 或中期轮可以争取时间，但不能替代对现金、里程碑和投资人预期的清晰管理。

融资要在公司确实需要钱、也有能力吸引钱时集中完成，否则它会吞掉创始人的注意力并伤害增长。创业公司通常经历从天使或加速器拿小额启动资金，到为建立公司筹几十万或几百万，再到增长明确后融资加速的路径，但真正定义创业公司的不是融资，而是快速增长。投资人总在两种恐惧之间摇摆：怕投中失败项目，也怕错过起飞公司，所以他们倾向于拖延、观望、制造暧昧信号。创始人必须把没有明确报价的状态都视为拒绝，直到对方以书面形式给出清晰承诺。筹资时应广度优先，同时推进多个投资人，而不是串行等待某一家表态，因为竞争会迫使投资人行动。不在融资模式时，可以接受无需说服、无需谈判的标准投资，但不要被所谓聊聊近况拉进耗时流程。融资像举重也像解谜，前者难在说服别人拿钱，后者难在看穿投资人的含糊和自己的幻想。

Arthur Rock 对硅谷的意义，不只是投中了几家公司，而是把技术人才、资本结构和创始人主导的公司形态连接起来。1957 年，肖克利半导体实验室的一群科学家不满老板的偏执和管理方式，原本只是想集体找新雇主。Rock 看到的不是招聘问题，而是创建公司的机会。他飞到西海岸，建议这群人停止寻找岗位，自己建立实验室，并设计出每位研究人员持股、投资方持股的安排。由于当时还没有成熟的风险投资行业，也很少有企业愿意给未经证明的技术团队股票期权，Rock 接连被多家公司拒绝，直到说服 Sherman Fairchild 以贷款和收购权的形式支持新公司。飞兆半导体很快盈利，并在 Robert Noyce 等人的推动下制造出商业可行的硅集成电路。它不仅让“硅”真正进入硅谷，还培养出英特尔、AMD、苹果相关生态以及后来的风险投资网络。Rock 的方法证明，早期资本最重要的作用是识别非凡团队，并为他们创造能自由工作的公司结构。

Sam Altman 创业手册把 YC 系创业建议中最通用的部分整理成面向新手创始人的框架。它强调创业公司的核心目标是做出用户真正喜爱的产品，并最终获得大量用户；少数用户强烈热爱，往往比很多用户轻度喜欢更重要。旧描述和已读取内容显示，它围绕好想法、大市场、好团队、好产品和强执行展开，也谈到创业的困难、职业风险和早期高速成长公司的机会。它解决的问题是让创始人先抓住基本盘，而不是过早沉迷融资、曝光或组织形式。长期价值在于可作为创业自检表：用户是否真的需要，团队是否足够强，执行是否连续，想法是否配得上长期投入。对于早期项目，它能提醒团队回到最朴素的问题：有没有一群人离不开这个产品，增长是否来自真实价值，创始人是否愿意在难处持续推进。它适合在项目启动、转向或低谷时反复重读，帮助团队保持优先级。

有赞在 SaaS 创业十年中的教训和经验聚焦一家 SaaS 公司从创业到持续经营过程中反复遇到的关键问题。旧描述显示，它围绕价值创造、组织能力、积累意识、核心作业流程、组织文化、业务发展阶段、不同阶段的价值创造与组织能力建设、SaaS 陷阱以及数字化机会展开，也区分大型、中型、中小和小微客户，并重点讨论中型及中小客户业务。它适合回答“做 SaaS 到底难在哪里”：不只是写软件，还要处理市场、销售、服务、续费、组织效率和客户价值之间的长期平衡。值得留存，是因为它把十年经验拆成阶段和能力模型，可用于创业复盘、业务诊断，也可帮助产品和管理者识别增长背后的组织约束。当团队遇到增长放缓、交付变重或客户价值不清时，这类经验能提供更现实的参照，而不是只看通用创业口号。它能把教训转化为更具体的经营问题清单，方便逐项复盘。

Jaryd Hermann 分享了他对 Athyna 的投资体验，Athyna 是一家帮助公司通过在非传统的新兴科技市场（如拉丁美洲）寻找优秀人才来扩展全职团队的公司。他强调，随着美国初创公司失败率的上升和人力成本的增加，Athyna 通过降低招聘成本提供了必要的运营资金，使得初创企业能够获得额外的燃油时间。文章详细介绍了 Athyna 在产品、增长、策略和创业建设方面的 8 个新思想。此外，根据 Carta 的数据，初创企业的破产率比 2019 年高出 700%。在这个增长成本高昂的时代，Athyna 帮助初创企业再次实现可负担的增长，提供必要的额外发展空间。这些中小企业及中型市场的决策者会阅读或收听《The Hustle》和《MFM》 通过拥有这些资源，HubSpot 提升了品牌价值，并能够免费接触到它们 奖励：这些公司将持续盈利，以便偿还投资 这样拆开，确实很难不看出这个策略的高明之处。

在运营良好的种子期初创公司，工程师们通常会用 "陶醉 "来形容工作体验。工程师应该把大部分时间花在这个核心循环上： 必要时，与用户交谈，了解他们的问题。随着公司规模的扩大，这些步骤中的每一步都失去了乐趣。进行任何基础设施变更都需要经过 14 个步骤，以免造成宕机或 1000 万用户的数据丢失。大多数初创企业通过抄袭大公司的流程，通常是通过从大公司挖来经理人，而这些经理人会带来他们的游戏规则，从而不必要地加速了企业化进程。例如，许多初创公司使用 Jira 是因为大公司使用 Jira。Y Combinator 帮助全世界认识到，灵感应该反其道而行之--大公司应该尝试像初创企业一样运营。我坚信，大多数公司招聘速度过快的原因是管理者的激励机制不协调，不明真相的投资者逼迫你看起来更像其他快速发展的初创公司，以及不了解一个人的真正成本。公平地说，我没有关于 Linear 扩展性如何的数据，但很难想象它的体验会比 Jira 差。

大多数真正的初创企业都会失败，常见估计接近九成，原因是它们不是普通新公司，而是在验证高风险商业假设。理发店、咨询公司这类传统新企业面对的是现金流、运营和获客风险；初创企业还要额外证明一个新技术、新产品或新市场真的存在需求，并且能以非线性方式扩张。政府统计里的新企业失败率通常低于创业圈常说的数字，因为样本混入了大量传统业务；风险投资样本又偏向已经证明部分需求的规模化公司，也不能代表最早期项目。对创始人来说，失败率不是宿命，而是要求更严格地验证假设。想法阶段应尽快用 MVP、客户反馈和低成本实验寻找产品市场匹配，并给转向留下资源。后期最大的危险是过早扩张：在需求、渠道和效率还没稳定时投入大量代码、人手和资金，会把错误放大。

成长阶段公司需要根据当前战略、组织结构和能力缺口定义高管岗位，而不是简单升级整个领导团队。高质量的高管招聘需要投入时间与资源，建立明确的职位重点、评估流程、薪酬方案和入职机制。

Stripe 通过早期员工网络、透明沟通和协作式项目评估建立工程招聘流程。它不仅考察候选人的技术能力，也关注其能否在真实协作中解决问题，并愿意拒绝不符合团队工作方式的优秀工程师。

空日历不是管理缺位，而是 Doist 把公司运转设计成异步、书面、低会议的结果。Amir Salihefendić 管着约 80 人的远程团队，却很少把时间切碎在会议里，因为多数沟通发生在 Twist、Todoist 和书面片段中，不默认要求即时回复。个人层面，他用 Todoist 收纳工作、生活、阅读、复盘和一对一议题，每个任务都标项目、日期和优先级，早上先处理关键任务，晚上清理或顺延未完成事项。公司层面，会议只保留给真正分歧、一对一和必要同步。这样做的代价是更依赖清晰写作、自我管理和信任；收益是每个人能按精力峰值安排深度工作，CEO 也能把学习、写作、编程和判断力更新留在日程中心。少开会不是技巧，而是一整套组织制度。

创业的核心不是先融资、招人或做漂亮叙事，而是做出少数用户真正热爱的东西，并围绕它找到增长路径。一个好想法必须清晰到能被一句话讲明白，也必须对应一个迫切需求，最好创始人自己就是目标用户，或者深刻理解目标用户。早期验证不该停留在口头兴趣上，消费者产品要尽快发布看真实使用，企业产品则应尽量在写代码前拿到购买意向。优秀团队比履历更重要，创始人需要不可阻挡、能学习、能沟通，并在使命上坚定、在方法上灵活。新而难的事往往比容易的跟风项目更值得做，因为它能吸引强人加入，也更可能建立随规模增强的壁垒。创业极苦，风险也常被误判；真正危险的未必是失败，而是明明有强烈想法却长期躲在安全但无意义的选择里。成功公司通常来自伟大市场、伟大产品、强团队和持续执行的组合。

创业经验的核心不是找到一条万能公式，而是在反复测试、沟通和修正中减少自我欺骗。产品好不好，最终由用户行为决定；用户即使面对免费产品，也会带着很高预期。创始人必须用极短时间说明价值，把卖点写成好处而不是功能，并持续跟进潜在客户，因为一次没回不等于没兴趣。营销不能替代市场空缺，产品若没有解决真实问题，再多宣传也难以成交。团队方面，资历最高的人不一定组成最强队伍，互补技能、信任感和自主空间更能提高执行力；内部团队通常也比完全外包更稳。增长上，渠道不能押在单一平台，博客标题、社群触达、媒体推介、社交趋势和多语言支持都值得小规模测试。客户支持和透明沟通是信任的基础，小谎言会摧毁长期资产。创始人还要知道何时转向、何时放弃低价值努力，并给自己休息空间，否则产品没倒，人先耗尽。

我每天都看到人们犯同样的错误，主要是因为我们自然而然地模仿大公司的做法。作为一个小企业，我们可以精心设计一个产品，避免所有这些要点，更有可能取得成功。作为一个单独的创始人或小型自营企业，任何类型的产品/服务都需要大量的用户，最好避免。这个想法是一个婚礼目录，我将其定位为 "婚礼的TripAdvisor"（这是在TripAdvisor的全盛时期）。这项业务需要大规模的网络效应才能发挥作用，在没有预算的情况下，试图在这种规模上吸引订婚的夫妇和婚礼供应商，基本上是不可能的。如果你非常努力地工作，并获得了100个用户，你仍然只有每月1千美元的收入，这还没有考虑到运行成本和用户的取消。反过来说，你可以只让一个单一的B2B客户每月为一项服务支付1万美元，并赚取10倍的金额，而且运行成本更低，没有流失。它不仅允许你以更高的价格出售（所以你不需要规模），它's也更容易销售。